Me llamó poderosamente la atención que al día siguiente de nuestra última publicación titulada ´Policiris´, apareciera en el diario La República una nota escrita por Rodrigo Zárate titulada: ¿Cómo convertirse en un buen líder? En el artículo, su autor señala algunos de los temas propuestos en esa entrega.
Insinué, entre otras cosas, que por encima de las modas conceptuales (entiéndase crisis o policrisis), lo que necesitan las sociedades es un liderazgo especial para navegar en medio de unas aguas tan turbulentas como las que agitan hoy el mundo. Ese liderazgo especial sería idóneamente compatible para las faenas que exigen gestionar estratégicamente en medio de la crisis y producir ambientes de estabilidad y confianza.
Seré muy claro en mi apuesta. La Administración Pública abandonó hace tiempo la planeación (en sentido rígido) como uno de sus temas centrales de reflexión y de práctica. Esto ha venido sucediendo a medida que ha ido centrando su atención en la manera en que se deben manejar las crisis; de tal suerte, la planeación ha pasado a otro plano. No quiero decir que haya desaparecido de la literatura especializada y, mucho menos, como instrumento de gestión. Quiero decir que ya no es el epicentro de las reflexiones de los especialistas en asuntos de gobierno.
Siendo así, la planeación viene siendo entendida más como un instrumento de navegación para las crisis y no como un instrumento ordenador de gestión para la administración pública. De hecho, la gestión estratégica hoy hace más énfasis en el manejo de crisis que en la planeación misma. Al menos así lo sugiere la literatura especializada producida en inglés (que no es lo mismo que producida en el mundo anglosajón).
De tal suerte, ni la planeación se desplaza ni se reemplaza. Seguimos trabajando con este valioso instrumento para escenarios turbulentos que nos permita seguir gestionando por resultados y de manera programada sin que escenarios disruptivos (crisis) altere el cumplimiento de las metas a corto, mediano o largo plazo.
Debemos, en consecuencia, acostumbrarnos a coexistir con la crisis y la gestión rutinaria (sin sobresaltos). Los tomadores de decisiones no pueden ser unos para la gestión sin sobresaltos y otros para momentos críticos. El funcionariado público debe jugar en ambos escenarios con la misma solvencia y flexibilidad.
Así, las burocracias -u organizaciones públicas- terminan siendo el reflejo de ese sello distintivo que resalta la capacidad para adaptarnos con facilidad a una gestión estratégica de crisis sin sacrificar, por ello, un buen ejercicio de planeación pública. Esta resiliencia, como se dice recurrentemente, es un buen indicador tanto de liderazgo como de cultura organizacional para la gestión estratégica de crisis.
Por último, diré que la gestión estratégica de crisis tiene mucho que ver con el pragmatismo. Lamentablemente, esta corriente de pensamiento ha sido distorsionada y, por lo tanto, se ha depreciado en su esencia. De la racionalidad práctica y de la capacidad para maniobrar la incertidumbre pasamos a ser facilistas. Hoy, muchos gerentes públicos asocian pragmatismo con facilismo.
